当历史的年轮带着我们一次次回顾安利在中国的发展历程时，我们看到其历经的种种坎坷，这是一个跨国公司随着中国的国情大幅调整固有的舞步。当然我们也同时看到安利就像生长在峭壁上的松树，柔软而坚韧、激情而理性地生长着。现在，趟过“中国时间”之河的安利（中国）傲然屹立在其全球化的舞台上，业绩耀眼夺目，这，正是一个顽强不屈的企业从生存、创新到发展，直至品牌腾飞的标准范本。
“安利心印宝岛万人行”历时两个月后终于完美谢幕，然而，这次活动的最大主角——安利（中国）却远未从人们的视线中走开。就连活动的策划者、安利大中华区副总裁刘明雄也没想到，这次活动会引起这么大的轰动。“1.2万营销精英！6.6亿新台币的商机！”也许，只有像安利这样的企业才会做出如此惊心动魄的事情来。
这背后是一种经营的远见。从1992年在广州注册成立、1995年正式投资建厂、1998年传销禁令出台、2006年历经坎坷后，终于修成正果拿到直销牌照，到2008年实现了178亿元人民币的销售额，安利（中国）仅经历了17年的时间。当历史的年轮带着我们一次次回顾安利在中国的发展历程时，我们看到其历经的种种坎坷，这是一个跨国公司随着中国的国情大幅调整固有的舞步，当然我们也同时看到安利就像生长在峭壁上的松树，柔软而坚韧、激情而理性地生长着。现在，我们已经看到，趟过“中国时间”之河的安利（中国）傲然屹立在其全球化的舞台上，业绩耀眼夺目，看到一个顽强不屈的企业从生存、创新到发展，直至品牌腾飞的标准范本。
刘明雄说，“我没有浪费历史给我们的一次机会。”实际上是，尽管路途曲折，但人间正道是沧桑，趟过时间之河的安利从来没有浪费过历史给它的任何一次机会。
生存之基：掌控变化能力
因为是直销企业的缘故，自1992年在广州注册成立以来，安利（中国）就遭受着无数次政策形势之变的洗礼，据统计，安利进入中国以后，为适应中国国情，主动进行了“五次停顿”、“六次整改”。难怪有人说，很少有跨国公司的“中国之行”像安利那样充满着曲折和争议。
截至2009年，安利（中国）已经17岁了。想当初郑李锦芬穿着筒裙、侧身坐在摩托车上一路颠簸地去拜会广州开发区的官员的情景，那一刻似乎已在向人们预示着，安利（中国）注定要步入一条布满荆棘的坎坷路。
成立之初，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。随着不断的发展壮大，安利中国的销售额呈几何数递增，1997年15亿，2003年100亿，2008年178亿，2012年预计超过240亿……
这些跳跃性的数据不仅意味着安利（中国）这些年来的巨大成就，也凝结了无数安利（中国）人的汗水和泪水。在这一历程中，它经历了两次生与死的重大抉择。
第一次是1998年。那是一段包括郑李锦芬在内的所有安利（中国）人终身难忘的日子。1998年4月21日晚，一条中国政府颁布的传销禁令通过的《新闻联播》新闻，在安利内部掀起了一场大风暴。这令安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就是3个月，每月损失高达1000多万元人民币；与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20%。
面对突如其来的变故，郑李锦芬立即召集高层开会研究应对方案。最后，会议定下的调子是：不慌、不乱、不离、不弃。还记得当时安利公司刚花巨资买下了广州中信广场的第40、41层。谁也不知道这一停业需要多长时间，装修，还是不装修？郑李锦芬决定：装修。在她看来，这是向企业、向员工和外界传达信心最好的方式之一。
与这种坚定的立场相对应的是安利雷厉风行的危机公关机制。在安利总部的周密安排下，关于直销的出路问题，甚至惊动了当时的美国总统克林顿和中国国务委员吴仪等两国政府重要领导人。经多番周旋，中国相关政府部门终于成立专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。出色的政府公关终于使得安利（中国)化解了一场灭顶之灾。
如果说1998年是安利（中国）的一个重要历史年份，2005年直销法出台前夜又是它一个新的转折点。
2005年9月1日，国务院出台《直销管理条例》和《禁止传销条例》。其中一条指出多层次计酬将被视为不合法，发展下线也就成了不合法的事情；而另外一条则规定直销人员在整个销售额中能够拿到的激励金额不得超过30％。这意味着将彻底否定“多层次”直销制度，安利（中国）又一次面临着生死考验。
一如既往，郑李锦芬和她的团队还是始终有耐心地与政府、与媒体沟通，表示“安利在中国销售的是产品，而不是制度”，“多层次本身无罪”。对于此，郑李锦芬感慨道：“我们是认真的投资者，我们要生存下去。作为转型企业，我们的方式与海外不一样，与诈骗更不一样，我们要不停地去与各界沟通，凭实力获得别人的尊重和支持。”除了公关，安利（中国）更多的是在营销方式、薪酬制度上的调整，终于在2006年底拿到直销营业牌照。
面对局势变化和政策调整，掌控变化已然成为郑李锦芬和她的安利在中国的生存哲学。她说，“安利在中国这么多年，唯一没有变的就是改变。”
在两次转型过程中，多家获得解禁的外资公司中有的因为无法承受转型带来的巨大亏损，黯然退出中国市场，对比它们，安利至今仍在意味深长地微笑，一如她的掌门人郑李锦芬气定神闲的表情。[FS:PAGE]
创新之术：多元化营销
郑李锦芬曾经用鸭子来形容自己，她说：“我就像一只鸭子，浮在水面上看似悠闲，但是双脚却在水面下不停地努力滑动。”
与郑李锦芬一样，处变不惊是安利（中国）走过了一段又一段多事之秋的姿态，与之相对应的却是常人难以想象的努力付出和敏捷行动。安利（中国）在支持、配合政府政策的时候，不光只是说教，而是真正思考，“思考怎样在中国这个市场生存下来，你就必须要去用很柔软的身段不断转型调整才能适应国情。”安利（中国）北方区总经理张明德说。
众所周知，所谓直销，是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的销售方式。在美国，安利就是这样一家真正意义上的直销企业，它没有店铺，没有经销商，更没有广告宣传，只有直销员，其声誉也只是通过一传十，十传百的口碑建立起来的。
然而，当安利来到中国，因为国情的不同、消费者心理的差异，安利（中国）不得不启动全新的多元化营销模式，即通过直销员的“直销”、公司直营店铺的“店铺销售”、公司经销商固定经销点的“经销”，多渠道为消费者提供产品和服务。这是一种安利在其他国家从未使用过的多元化营销模式。
与此同时，安利（中国）也改变了单纯依靠口碑相传的经营传统，开始大规模地做广告。一时间，安利的广告几乎覆盖了大城市所有黄金地段的巨型广告牌、霓虹灯、单立柱、候车亭、地铁站、路牌灯箱等等。2000年，在北京地铁，安利一下占了36个灯箱广告，在上海外滩，安利扛出高12米、宽70米的巨型广告。2001年1月10日，安利（中国）聘请跳水皇后伏明霞做形象代言人的纽崔莱电视广告也开始在全国13个省市的电视台播放。这是安利公司第一次在电视上做广告。此后，田亮、易建联、刘翔等体育明星相继成为这一品牌的形象代言人。体育营销俨然成了安利（中国）的一个“潜规则”。
不得不承认，转型后的安利（中国）已越来越趋于本土化。郑李锦芬在接受媒体采访时就表示，无论是产品研发，还是人才培育、品牌推广还是销售渠道，安利（中国）已越来越像中国本土的公司。例如，安利（中国）5400多名员工中绝大部分都是本地员工，外派员工约0.2%，且全部是海外华人；安利在中国所销售的产品全部是在安利自己的广州工厂生产的，海外最完善的研发中心也落脚在中国；品牌推广以及销售渠道方面就更是不言而喻，如前文所提及的一样，都是尽可能地适应中国国情和消费习惯。
本土化为安利（中国）带来了丰厚的回报，不仅销售产品的种类不断增加，销售额一路飙升，公司知名度和美誉度也得到了很大的提升。光是店铺销售这一种方式，就让安利斩获颇多。因为店铺就安利（中国）而言，已不仅仅是一个销售渠道，而是个多功能的中心，它兼经销、服务站、提货点、展示中心、培训会议中心多种功能于一体，同时也是对外的窗口，这大大增加了安利产品价格的透明度，从而在很大程度上打消了消费者的顾虑与怀疑。“安利在中国的成功，要害在于我们尊重中国国情，不固守海外市场的经验，适时改变，大胆创新。从开店铺、做广告，到现在的多元化营销模式，都是一步步摸着石头过河。”郑李锦芬说。
不过，不得不提的一点是，相对美国，安利（中国）的产品价格都不菲。如何控制成本，进一步让利给消费者也许是安利（中国）下一步创新的命题。[FS:PAGE]
发展之源：人与系统
安利（中国）的核心竞争力是什么？如果说是活跃在一线的30万名直销员，也许只答对了一部份。
招募大量的直销员并不难，难的是如何长期地把他们凝聚在一起，形成一种可持续发展的合力。安利（中国）做到了。它的秘诀在于有一个强大的培训体系。
安利（中国）的培训中心相当于是一个人才输出系统，是一个梦想的孵化器，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新的书籍、磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计
