4月10日庆祝15岁生日之前，安利(中国)日用品有限公司收获了销售额从十亿级到百亿级再到200亿的三级跳：2009年，安利在中国市场的销售额突破200亿元，位居中国直销行业首位；排名第二的完美和第三的玫琳凯分别突破70亿元和50亿元，另一直销巨头雅芳仅以25亿元排名第五。如果再追溯一下2006年末中国直销企业全部完成转型后的业绩，2007年和2008年，安利的销售额分别为138亿元和176亿元，完美分别为40亿元和50亿元，雅芳为26亿元和30亿元。中国已经连续7年成为安利全球最大的市场。
与其他行业不同的是，安利这样的直销公司运转着一个庞大的社会系统。目前，安利(中国)拥有30多万活跃的营销人员，其中包括16万活跃的直销员，10万经销商和数万名销售部员工，以至于安利自己都把内部称作一个“小社会”。“这就是我们所做的工作，也是我们获得满足感的原因。”美国安利公司执行副总裁及安利(中国)董事长郑李锦芬说。
这家企业希望在员工、企业与顾客的三维世界里创造出一个“努力就会有收获”的伊甸园。但在中国直销行业经营环境复杂，作为中国最大的直销企业，安利往往背负着整个行业的历史包袱。为此，从1995年正式开业至今的15年里，安利在中国经历“六停五改”，即6次停止招收营销人员，5次调整业务模式。但命运多舛的同时，它在如何形成企业凝聚力、如何让数十万营销人员之间既紧密协作又井然有序方面，依然是为无数企业效仿的标杆。
可以对照的是，2009年阿里巴巴[15.32 -2.67%]10周岁生日时，阿里巴巴集团董事局主席马云提出了新商业文明的概念。这个同样聚集了数千万网商的平台的创始人所预见的企业未来发展趋势，诸如以消费者为导向，以实现社会价值的最大化为目标，以诚信、分享、责任和全球化为商业基因的观点，几乎与安利一直所宣导的企业逻辑不谋而合。对于这样一家拥有庞大社会资源也潜伏着“隐形炸弹”的公司，我们更倾向于从商业哲学的角度来解读：在进入中国的15年里，安利究竟以何获得傲视同侪的成绩？
中国式改良
媒体总是津津乐道于1990年代初时任安利香港总经理的郑李锦芬到内地考察的情形。她侧身坐在“摩的”后座上进入广州开发区，或许那条颠簸小路已预示了安利在中国的发展之路不会平坦。其中最严重的一次危机自然是1998年4月21日中国颁布传销禁令，安利在中国的业务陷入停顿，之后连续3个月每月损失1000多万元。消息传回美国，在纽约交易所上市的安利亚太公司股价立即下跌20%。
禁令颁布当晚，安利北京办公室灯火通明。“安利在海外市场没有经历过政府‘一刀切’的全面禁令，刚开始我们感到既惊讶又无奈。”郑李锦芬回忆说。
她并非贸然决定进入中国市场。安利从1988年起就已在中国进行大量资料收集和市场调研，1992年注册了中国公司，又经过一系列慎重规划和基础建设，才于1995年正式开业。安利首先进入广东和福建市场，也是因为这两个地区当时身处改革开放最前沿，人口庞大、购买力强劲，并可随时获得临近的香港和台湾两个成熟市场的管理支援。
郑李锦芬承认，安利放诸四海的直销模式在那个时代的中国尚属新生事物。“外界对直销和传销在一定程度上分不清，而传销的骗子又打着直销的旗号招摇撞骗。”她说，“我们了解中国国情后，采取了理性而冷静的方式去面对。”安利中国连夜发出公告，不到一千字的内容中，最为核心的是郑李锦芬确定的八字方针——“不慌、不乱、不离、不弃”。
3个月之后，安利以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营，成为首家获批全面恢复经营的公司。这也是安利历史上从未有过的妥协。尽管如此，在传销禁令的影响下，公司当年销售额由1997年的14亿元急剧下降到3亿元。
安利历史上另一个重大变化随之产生。2000年，安利的形象广告出现在广州、北京、上海等全国近30个主要城市。对此，郑李锦芬解释说：“政府发布直销禁令后，外界对安利的认识变得非常消极和负面。我们的员工在对别人提及自己在安利打工时，感觉很没有面子。因此，安利迫切需要在最短的时间内迅速将安利的信息传播出去，以挽救营销队伍以及员工的信心。这也可以让政府、媒体和各方面对安利有全面的了解。”这一年，安利(中国)的销售额恢复至24亿元。此后，安利坚持在中国大力引入广告宣传，并且围绕体育营销和艺术营销两大核心邀请了多位明星代言人。
2006年12月，安利(中国)拿到了直销牌照，经过近一年时间的酝酿，于2007年9月正式推出“直销＋店销＋经销”的多元化营销模式。
但无论是广告还是店铺，都与50年来安利的口碑营销思路相违背。安利(中国)却发现，由于很多中国人不了解直销，店铺的开设提高了安利的透明度，也增强了外界的信心。广告的导入则使得安利的品牌更人性化。这些本土化过程中的创新亮点，已经对安利全球产生影响。目前，安利在香港和台湾都开设了店铺。而在中国的广告与公共策略以及终端体验计划，也被推广到其他国家和地区的安利组织中。
从更深层次来解读安利在中国的转型和创新，实际上是一次为适应中国土壤而进行的改良。安利(中国)的运营实现了高度本土化，包括生产、人才和营销模式，但公司对本土化又进行了新的诠释，比如生产本土化的重点是在中国完全复制并保持美国的软硬件。此外，安利纽崔莱一直坚持纵向一体化模式。对于这一占据中国市场销售收入半壁江山的产品，安利先后在中国投资近两亿美元以提高其产能，并且在广州和上海分别设立了研发中心。但近三年来，尽管媒体多次报出纽崔莱即将在中国建设有机农场的消息，安利方面至今尚无定论。此前安利有关人士指出，中国是否有适合其需求的纽崔莱原料产地，不仅要从规模经济的角度去考量，也要从原材料产地的环境特征、作物的质量标准、稳定性、产量供应保证等一系列因素去进行综合评价。
对于这家在全球都以直销为安身立命之本的公司来说，它在中国所做的最大坚守，正是实质上仍以从事直销的“雇佣推销员”为销售主力的经营模式。
在向中国政府申请直销牌照的过程中，安利曾经力推多层次直销及团队计酬模式，以致被首推单层次直销的雅芳先拔头筹。而在2006年底直销转型“大限”最后时刻拿到牌照后，与雅芳3年内就建立6000多家专卖店和近1700多家专柜相比，安利至今在全国也只有237家店铺，覆盖31个省区市197个城市。根据计划，2010年，安利的店铺数量要增加到252个，覆盖212个城市。这些店铺不但是提高企业知名度和透明度的窗口，更是包括仓储、提货、信息、培训等在内的服务中心。但店铺原则上只对营销人员和优惠顾客开放。针对普通消费者，安利还会同时组织一些经销商到店铺轮流值班，以帮助他们拓展客源，同时保证消费者获得免费的个性化优质服务。
“尽管我们放弃了一些东西，但保留了基本的企业文化，最主要的就是与营销人员的伙伴关系。”郑李锦芬说，“直到今天，安利的产品也不会在百货公司和超级市场中出现。我们坚持了为直销人员提供就业和赚钱机会的承诺。”
信念的力量
几乎所有企业都会被深深打上创始人的烙印。对于安利这样一个由两大家族各持股50%，没有一个外人能够染指其股权甚至期权的企业来说，更是如此。
郑李锦芬承认，安利(中国)坚守以直销为核心与安利两位创始人的理念有直接关系。“他们培养了一批愿意共同努力，不是以员工而是以伙伴身份为顾客提供产品和服务的人。安利公司成功的一天就是安利经销商成功的一天，这对他们来说是非常神圣的承诺。”她说，“安利来中国最开始就采用直销模式，很多人放弃自己的工作投入到安利产品的销售中。如果当时放弃这些人，是不守信用的做法。可能你觉得这样做很天真，但我们必须坚守这个承诺。”
探究安利的历史源头，其两位创始人杰·温安洛(Jay Van Andel)和理查·狄维士(Rich Devos)都是移居美国的荷兰人后裔，虔诚地信奉新教加尔文派。根据德国社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)在《新教伦理与资本主义精神》一书中的阐述，西方的资本主义精神在很大程度源于中世纪末新教的崛起。在加尔文教派“预定论”威慑下，新教徒把做好世俗职业工作视为自己已被上帝预先选择获救的确证，形成在世俗所做的
