海大经销商服务转型
海大服务营销体系渠道下沉卓有成效，但与经销商之间矛盾也日益突出，此次海大明确经销商合作伙伴定位及分工，重力打造服务型经销商。此轮调整能否成功，海大现有7000多名经销商如何与海大共成长？
文/图 本刊撰稿人 林晓彬
自2006年以来，广东海大集团股份有限公司（以下简称海大）团队面向终端大力推行服务营销，利用其3000多人的庞大业务员队伍，围绕一线的养殖户，将技术和服务直达终端，在行业引起了巨大反响。然而由于直接面向养殖户，在海大服务营销日渐成效的同时，海大与其经销商的关系也日渐微妙起来，业内关于“海大未来可能做直销”、“与经销商之间是博弈关系”等质疑不绝于耳。
6月12日，海大集团2012年主要针对经销商层面的“伙伴成长计划”项目启动暨半年度养殖技术发布会。海大集团董事长薛华在当日的《服务性经销商是海大服务体系落地的桥梁》一文中指出，经销商是海大合作伙伴，未来养殖户技术方面的需求由海大团队来做，非技术的则由经销商团队来做。
此举无疑明确了在海大服务营销体系中，海大与其经销商在合作中的定位关系。不过也有业者在当日本刊的直播微博上表示：海大是饲料企业中终端市场开发最得力的，同时又是与经销商关系较紧张的；厂商关系，本质上无法回避的是利益关系。海大攻克了终端，再稳固渠道，经销商们会买账吗？
经销商发展遭遇瓶颈
海大集团首席服务营销官吕学志告诉本刊，养户养殖分散的特点，决定了经销商渠道在目前整个水产行业中有其不可替代的价值。苏州海大的潮道舟亦表示，饲料企业的产品、价格、渠道和促销等策略竞争百花齐放，终端对质量、资金、技术和服务的需求日趋旺盛，庞大的经销商群体在公司和用户之间周旋亦是重重博弈。
事实上，随着饲料企业的快速发展，产能持续扩大，饲料销售进入买方市场。经销商作为企业与终端的饲料供应的必然中间环节，收获颇丰；而低门槛进入的特性也成就了经销商队伍的快速扩大，竞争的激烈程度也随之逐渐加大，经销商的生存和发展遭遇了诸多的困难。越来越多的关于经销商任何转型的话题在业内倍受关注。
苏州海大销售经理潮道舟在当日的《服务营销背景下经销商面临的十大困惑》报告中指出，在饲料企业销售网络密集布局的征战之下，部分经销商明显感觉销售区域被压缩，优质用户开发区域受限，自己缺乏与厂家博弈的资本并对其是否会采取直销模式感到担忧。
中山市阜沙镇一经销商透露，在资金方面，往往不欠不行，欠款销售后资金回收风险大，资金缺口增加。而有时候为了争夺用户让利销售，使单位销售的利润降低，还面临客户不信任危机。
尽管有资深人士在接受《水产前沿》记者采访时曾提出多元化经营的思路，但是经销商依然面临着缺乏好的服务产品和多元化经营的不同产品难以形成有效的解决方案等问题。另外，多元化经营投入较大，缺乏足够的资金支持，对资金风险也有担忧。
服务转型面向终端
吕学志认为，经销商做强的标准体现在盈利能力，实现更安全的现金流。“而只有做强，才能真正做大，介入更多的产品领域。”他强调只有解决客户问题的同时，才能获得更大的发展，但如果客户问题解决不了，多元化经营一定是累积更大的风险。至于做久，他认为是选择好合作伙伴，清晰行业的发展脉络。
海大集团董事长薛华在《服务型经销商是海大服务体系落地的桥梁》的报告中这样清晰地描述经销商的发展逻辑：事实上，经销商也将会进入整合阶段，未来十年，经销商中也有大部分将被淘汰，这是市场规律。经销商也已经感受到竞争越来越大、利润越来越薄、资金风险越来越大，大部分经销商和大部分饲料企业一样对未来感到迷茫。出路只有一条：回归到客户导向，必须为客户创造价值。
在报告中笔者看到“整合者”和“组织者”，而并未提及经销商的技术服务能力。吕学志对此回应道，经销商转型中一定会进行分类，比如说有些经销商本身的技术服务能力很强，他可能更需要公司有新的技术，那么公司给予一定的培训就可以了。“未来一定是围绕经营怎么趋于良性，再来看我们的企业应该给予怎样的资源，以前我们的很多渠道认为资源就是促销政策，其实并不是，或者这些只是饮鸩止渴式的一种发展模式，更大的资源是怎么样实实在在的帮养殖户解决问题。”
据了解，海大此次定位服务型经销商的本质也是意在终端，关键在于经销商的思路。或许对于经销商的转型来讲是一次意义深远的变革，难度也会很大。但从整个行业的发展来看经销商如何定位，如何发挥其自身优势成功转型，做强做大做久，将对未来整个养殖业价值的提升产生重大的影响。对于海大这一轮“伙伴成长计划”的开展，令人期待。
海大“伙伴成长计划”项目组解读经销商转型：
经销商是行业最佳组织者和发动者
海大“伙伴成长计划”项目成员（左起）：雷和江、吕学志、候华平、徐传万、周卫东
6月12日，本刊在海大集团2012年“伙伴成长计划”项目启动暨半年度养殖技术发布会的会后，与“伙伴成长计划”项目组成员进行了深度交流。据本刊了解，此次海大“伙伴成长计划”暂时以项目运作，由集团总裁助理徐传万出任项目经理，周卫东总经理任项目副经理，项目组成员包括集团首席营销官吕学志、集团鱼料产品线总监雷和江、虾料产品线总监候华平等人组成。
在海大“伙伴成长计划”中，经销商的重新定位是什么？海大与经销商之间的关系会有哪些变化？未来的成长计划中包括哪些内容？经销商的转型和成长性又将如何评估？带着这些问题，本刊采访了项目组成员。
经销商应当成为资源的整合者
FAM：今天海大董事长薛华在报告中提到，经销商是合作伙伴，与海大是同一战壕里的战友，经销商应当成为资源的整合者，应当成为产业链经营的组织者。技术工作由海大团队来做，非技术的由经销商团队来做。如何看待经销商的价值和作用，是否是单纯的资源的整合者角色？
吕学志：经销商在这个行业有不可或缺的价值，尤其是在水产行业。比如说资金的价值，他们为养殖户提供运转资金的价值、物流的价值等。他们对客户的理解和影响力是远远超过企业的。事实上很多业务员对养殖户来讲都是外来的，而养殖户对经销商的信任度要远远高于业务员。这两年我们的误区是：希望业务员把上面这些问题都解决掉，但是结果解决不了。现在我们必须让业务员回归到真正本质的东西上就是技术。
经销商也不只是做组织工作，很多优秀的经销商，他们比业务员的技术服务能力强得多，甚至有些经销商已经介入养殖，他们对养殖的理解也比业务员强。在我们的“伙伴成长计划”中，经销商一定是要分类的，比如说有些本身的技术服务能力很强，这些不需要公司的支持，他可能更需要公司有新的技术，那么公司培训他就可以了；还有些经销商可以做一些组织工作，那么我们做技术上的支援。
未来我们会把所有的技术整合在一条链上，针对不同的区域，不同的养殖品种，研究最适合当地市场的养殖模式。我们能给经销商提供更多的技术和掌握技术的人员，在海大技术学院我们建立了几千亩的基地，每个业务员都要安排去实践养鱼养虾，通过这样去获得养殖户的实际体验。
FAM：为了此次转型，海大即将成立的经销商学院主要将做哪方面的工作？
吕学志：我们第一个层次是在集团层面上，邀请行业专家，甚至包括媒体我们都会邀请，讲一些行业的情况；第二个是外部专家，有养殖技术专家，有管理专家，有行业专家等；第三个是内部专家，包括我们项目组，公司优秀的一些员工，和部分一线经理；第四个是经销商群体里面的一些专家，我们也会聘用，把经营好，思维好，收入好，而且自己经营也做的不错的经销商，变成我们的渠道老师，这是我们以后会从集团层面来组织的工作。
但是，讲课培训只占到整个经销商转型的10%，甚至不到10%。更大的是我们的一线的团队，包括我们一线的管理者，他们是怎么去理解经销商的价值的，怎么把经销商发展的逻辑与公司发展逻辑串联起来。我个人认为，
